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管理科学家史炜:我了解德鲁克

作者:发布时间:2019-12-30分类:摩登4登入官网阅读:7 ℃评论:0 评论

  自由主义。

  作者| 施伟(中国人民大学金融与证券研究所著名管理科学家,首席研究员)

  来源| 华夏基石

  在管理方面,我们无法避免“现代管理之父”彼得·德鲁克(Peter Drucker)的到来,但当今中国的大多数管理者从未系统地研究过约翰·德鲁克先生。

德鲁克的著作和思想。

  在本文中,先生

常识内容管理的合伙人,著名的管理专家史玮将以个人角度谈论他对德鲁克管理思想的经验,以供参考。

  这篇文章很长,但是绝对值得慢慢研究。

  从1个

1月1日开始

9月9日至12

月2日

2019年3月,我参加了由机械工业出版社华章公司,教练工作室,正河岛,德鲁克管理培训学院和中国国际联合发起的“ Re-Go Drucker”研究。

活动。

  穿越德鲁克生活和工作过的城市-维也纳,纽约,洛杉矶等。

,跟随大师的脚步,重温大师的思想,并再次获得很多教训。

  我的一些企业家和朋友似乎还没有系统地研究德鲁克的作品和思想。

作为一种普及,让我谈谈德鲁克的管理思想学习经验,以供参考。

如果文本中有任何错误或遗漏,请纠正我。

  1

  德鲁克理论的起源

  年龄背景和系统摘要

  德鲁克思想的起源和基础是西方历史悠久的个人主义,保守主义和自由主义。

前两者也属于自由主义的广义范畴。

  自由主义继承了基督教的传统,强调个人自由,权利和尊严。

通过文艺复兴,启蒙运动和工业革命,它已成为西方主流思想,并在政治,社会和经济方面取得了成果。

  奥地利学派是通识经济学的巅峰时期。

自由主义与中国传统文化的相容性较差,其理论远非公众所理解的平等,因此我们大多数企业都难以理解和实践德鲁克的思想(这与日本相反)。

但这并不妨碍我们从一般组织和管理的角度学习和借鉴德鲁克的理论。

  德鲁克理论的产生有两个主要的社会和时代背景。

这两个背景也是他观察和分析的对象。

出于这个原因,他称自己为社会生态学家。

  背景之一是社会生产力系统的重大变化:工业革命,知识的进步和信息革命。

  另一个背景是生产关系和社会制度的变化,包括市场经济和德鲁克密切观察到的德国纳粹制度。

  这两个环境相互作用。

在对这两个背景的分析中,德鲁克的重要思想包括“工业人的未来”,“知识社会”,“不确定和不连续的时代”,“后资本主义时代”等等。

  在工业文明和市场经济的两种背景下,首次出现了一种不同于人类社会的新型社区和组织形式:工商业企业。

  德鲁克从自由主义的角度以及人文主义和人文主义的角度关注了这个社会单元,并将其作为终身的研究对象(研究范围在后来扩展到了非政府组织)。

  对现代组织的研究包括韦伯(官僚制),巴纳德(组织协作),三月(组织决策),西蒙(有限理性),明茨伯格(组织结构),科斯(组织边界),威廉·穆森(治理结构)等。 做出了巨大的贡献。

德鲁克是创始人和集成商。

  德鲁克对组织的研究集中在两个领域:

  一,组织与社会的关系

  二是个人与组织之间的关系

  德鲁克认为组织是社会的有机组成部分。

良性,健康,和谐和人类友好的社会必须由符合这些要求和条件的组织组成。

  用外行的话说,只有一个好的组织才能有一个好的社会。

  组织由个人组成,个人价值观需要在组织中得到体现。

个人与组织之间的关系已成为良性社会的核心问题。

因为组织必然伴随着管理(后者是前者的必要条件和属性),所以德鲁克将管理视为一种社会器官(实际上是社会功能)。

  因为德鲁克从社会的角度看待组织和管理,所以他没有将自己定位为管理科学家。

  德鲁克建立了现代组织和管理理论的广阔体系和结构。

现代管理科学的战略理论,营销理论,企业文化理论,领导理论和组织行为理论都可以从德鲁克的理论体系中找到它们的来源。

  德鲁克的组织和管理理论可以从三个方面进行总结:

  首先,组织的基本规范;

  第二,关于公司的成长;

  第三,关于管理行为。

  我们在下面分别介绍它们。

  2

  基本组织规范理论

  德鲁克对组织的性质和职能做出了一系列基本定义。

这些定义在今天似乎是常识,但在当时令人震惊。

  在组织方面,政治经济学家关注利益关系和资本与劳动力之间的冲突。

西方主流经济学只是简单地关闭了企业的组织,仅提出了“理性人”的假设。

  德鲁克认为企业组织是一个负责任的组织,创造客户价值是企业存在的根本原因。

除了创造客户价值之外,组织的最高责任,即组织的使命,是使自己更有希望-这意味着组织的成长,同时也使员工获得成功-重点 个人价值和组织价值的统一体现了人类的发展。

  德鲁克的名言“集体知识的使命是使普通人做非凡的事情”,不仅体现了以人为目的的思想,而且揭示了组织的协同效应。

  德鲁克的组织责任和使命理论超越了利润最大化的狭义概念,并将组织的宗旨扩展到了相关的利益相关者。

  同时,德鲁克认为公司责任包括社会责任,公司应为社会进步做出贡献。

只有这样,我们的社会才能健康美丽。

德鲁克是“社会公民”概念的最早倡导者之一。

  根据自由主义,个人价值是组织价值的前提。

德鲁克始终关注组织中的普通民众,他们在组织中的尊严及其作用。

  企业中没有天才。

每个人都有缺点,并且“有限的理性。

企业需要合作,避免出现个人缺陷,发挥各自的优势,以中立的方式实现组织合理性。

  以人为本并不意味着组织绩效不被重视。

德鲁克非常重视结果(人类发展也是结果之一)。

他认为组织合作是建立在一个共同目标的基础上的,它是一个链接和机制。

  但是,在设定目标和实现目标时,应充分重视员工的意见,并赋予员工更大的自主权。

德鲁克想要的组织是一个有共同目的的真正的自由生活社区。

  德鲁克认为,组织的核心是责任,而不是权力。

他不喜欢传统的等级制和严格的命令式组织,而是强调组织结构的权威性,平坦性和灵活性。

他认为组织既需要团结又需要灵活性。

  在以Drucker命名的信息导向型组织中,他特别关注各个管理级别的集成,沟通和讨论,并提倡任务导向型团队的组织形式。

  他认为,像交响乐团一样,组织是由专业人员组成的,每个人都有自己的职责,但遵循统一的乐谱。

在不确定的环境中,有时无法预先确定乐谱,然后指挥和音乐家需要共同讨论和创作。

  今天,在德鲁克的著作以及路标中可以找到我们经常听到的一些概念,例如知识/学习组织,具有客户参与的开放组织以及动态适应的生态系统组织。

  因此,我说他是那个时代的名字和他所属的组织。

他的理论远见和广泛见解使之开放,并使我们受到了长期的启发。

  战略理论

  德鲁克管理理论第二部分的主题是业务增长。

也可以称为德鲁克的战略理论。

主要观点和理论框架(模型)如下:

  1。

企业的目的是创造客户

  在市场经济条件下,常识是面向客户和需求导向的。

德鲁克增强了对需求和客户创造的战略认知,这不仅解决了无法满足需求的业务问题,而且标志着企业发展的永久动力和基本方向。

了解需求,超越需求,创造需求,并成为最具创新精神的企业家的指南。

  乔布斯认为,不要问客户他们需要什么。

他们没有看过火车,只是在谈论马车如何改进。

我们要做的是为他们创建一个方便,安全,便宜,替代性和革命性的火车服务系统。

  由于创建客户的想法以及他们对客户价值的讨论,德鲁克被称为市场营销的创始人。

科特勒曾经说过,如果他是市场营销之父,德鲁克将是市场营销的祖父。

  2。

商业理论或职业理论

  这是我们非常熟悉的三个假设。

  第一个假设是关于公司的目标和使命。

  创造客户价值的任务设置包括目标客户和客户价值定位,以及企业的战略意图和方向。

就像引导企业前进的灯塔一样。

这是公司发展的起源和初衷。

当我们感到困惑,焦虑,未解决并在前进的道路上遇到障碍时,我们将回到这个假设。

  第二个假设是公司所在的外部环境的假设。

  环境的特征是什么,它将如何改变?

环境中的哪些因素会对业务增长产生重大影响?

环境中的机遇和障碍是什么?

我们如何适应环境,如何与环境互动,以及如何改变环境?

这些是在分析和制定公司战略时需要考虑的重要问题。

  这种假设从内到外打开了战略分析的基本框架,并扩大了战略思考的外部空间。

同时,环境与公司之间的交互模型也赋予了公司不断发展的感觉。

目前,几乎所有战略教科书都从环境分析开始。

  第三个假设是关于公司的优势,优势和核心能力。

  当然,要为客户创造价值,就必须了解和认识客户价值,并定位客户价值。

但是,仅此还不够。

  在某种程度上,更重要的是如何创造客户价值以及依靠什么创造价值。

此外,如何开发,集成和利用多种资源来实现价值目标和使命。

这是从内而外的战略视角。

  德鲁克将目标和任务假设作为核心,并通过其他两个假设,形成了战略分析的完整框架。

直到今天,许多公司仍在使用此框架,这就是理论的力量。

  3.战略特征与增长类型

  德鲁克认为,战略是一种选择和权衡。

有时什么都不做比做某事更重要。

  策略是整合所有因素以提高生产率,这是一种长期的系统行为。

从动态的角度来看,战略就是增长的管理。

增长需要管理,这与增长不同。

  有三种可能的增长方案:

  首先是生产力和价值的提高,这意味着内部力量和能力的提高。

  第二个是在不提高生产率的情况下增加规模,即肥胖增长(这是中国许多企业的普遍问题,德鲁克在很多年前就曾说过)

  第三是癌症类型的生长,其生长方向和方法不正确。

短期增长已导致企业进入死亡陷阱。

  实际上,这样的例子比比皆是。

例如,没有建立业务模型,没有创造价值的烧钱模型,技术方向不正确的巨额投资模型,破坏工业生态的零和博弈开发模型以及虚假的绩效模型。 欺骗政府补贴。

  近年来,中国的新能源汽车,P2P金融,互联网共享经济等领域都奔向死亡。

  4

。创新创业

  德鲁克继承了奥地利经济学家熊彼特的创新思想。

熊彼特认为,创新是经济增长的动力,其形式包括产品创新,市场创新和技术创新。

创新的本质在于改变原始的生产功能(整合资本,劳动力和技术等生产要素,并协同产生产出和增长)。

  德鲁克的创新是广泛的创新意识,不仅包括技术创新,还包括客户价值创新,管理和组织创新。

德鲁克分析了创新的几种来源和方法,例如来自事故的创新,来自“矛盾”(现实与期望,假设和结果之间的矛盾等)的创新。

)以及影响公司创新的人口,行业,文化和社会等宏观因素。

  德鲁克的创新思想在促进后来的企业和工业创新的发展中发挥了巨大作用。

当前,创新已成为国民经济发展的最重要动力,创新已成为一门重要的科学。

颠覆性创新,颠覆性创新和爆炸性创新等新概念不断涌现。

  谁来承担创新并完成创新?

德鲁克指出,创新的主体是企业家。

企业创始人,领导者和经理不一定是企业家。

企业家是企业家。

创业的内涵是创新。

  企业家精神的概念一经提出,便迅速引起大多数企业家的共鸣。

它也成为企业领导者领导模型中最重要的部分。

  德鲁克指出,企业家精神是一个概念,但更重要的是一种实践。 企业家精神不是个人的人格特质,它不是先天的,而是在实践中发掘,培育和成长的。

这与王阳明的知行合一思想是一致的。

  创业精神可能并非企业领导者所独有。 我们每个人都可以练习企业家精神。

  5,

不确定环境中的战略选择

  作为社会生态学家,德鲁克关注社会和工业系统的变化,并研究许多行业的发展。

零售的未来给我留下了深刻的印象。

德鲁克敏锐地意识到社会经济体系的不确定性和不连续性是当代组织面临的主要挑战。

  怎么做?

当然,我们必须创新,改变并发现当前环境中的未来因素。

我们可能无法预测未来,但是我们可以从掌握的信息中了解未来。

  我们今天的所有行动都必须面向未来(现在为将来做事)。

一方面,面对不确定性,我们必须恪守使命和基本价值观; 另一方面,我们需要靠近客户,与客户集成,发现客户变化以及与客户变化。

只要我们的战略选择高度符合客户变化,我们就可以克服不确定性的障碍。

  4

  管理行为理论

  德鲁克管理理论第三部分的主题是管理行为。

  1954年《管理实践》的出版标志着管理理论的诞生。

自工业革命和市场经济以来,工商企业已成为社会组织的主要形式。

  第二次世界大战结束后,在1950年代,世界进入了相对稳定的经济秩序,时代对系统研究管理提出了要求,德鲁克的管理理论应运而生。

  我记得他曾经骄傲地说过,在《管理实践》出版之前,管理似乎才华横溢,没有人学过。

我把管理变成了一门学科。

  在很大程度上,我发明了管理。

作为管理的创始人,德鲁克关于管理的论述可以说是全面的。

我选择谈论一些经验。

  1。

管理的定义

  德鲁克认为管理是一种实践,最重要的是不知道该怎么做。

管理是一门学科,而不是一门科学。

正是这种定义在德鲁克与“科学化”管理的学者之间造成了鸿沟。

  后来,明茨伯格将管理定义为实践,科学和工艺的交集。

根据德鲁克所说,管理是当今社会的一种很好的实践,它是一种利用资源发展社会生产力的社会机构。

  由于它是一个器官,因此需要从功能的角度理解管理,其任务是创造超越个人或部分总和的整体结果。

  在《管理实践》中,德鲁克告诉了石匠的三个寓言:为了报酬而生存的人不是管理者,干得好甚至成为国家最高工匠的人不是管理者。 经理,并致力于建立整个大教堂的人才是经理。

  对于管理的内容,德鲁克曾经列出许多方面:确定目标,建立组织,沟通,授权,建立评估标准以及培训人员。

  我一直记得德鲁克最著名的一句话:管理就是通过他人的工作来取得成果。

管理者无法自己做任何事情,他们需要激发管理者的潜力和热情。

  如今,德鲁克发出了令人震惊的呼吁:管理就是成就他人!

  德鲁克对管理的定义包括领导力。

领导行为包含精神和道德因素。

与中国圣人孔子类似,德鲁克一直强调必须选择诚实的领导者并激发组织成员的善意。

  管理甚至是一个社会系统。 它是文明的产物,属于文明本身。

它反映了社会的基本信念。

  自从工业化以来一直关注组织冲突和社会诸多弊端的德鲁克,专业经理的出现和专业管理活动的出现使德鲁克看到了希望:诚信,人道管理是组织健康运营的基石 和社会。

  实际上,所有德鲁克的管理理论都是围绕人,人的尊严和人的发展发展的,反映了独特的个人标准。

  德鲁克还从宏观层面探讨了管理的重要性。

  一,社会资源配置的视角

  市场经济出现后,人们普遍认为,无形的手,即交易机制,可以有效,均衡地分配社会资源。

德鲁克认为,组织成立后,管理层在资源分配中也起着重要作用。

这实际上意味着组织将取代市场。

著名的商业历史学家钱德勒(Chandler)将组织内部的监管机制称为有形之手。

  在分析组织的边界时,诺贝尔经济学奖获得者和制度经济学家科斯还把市场机制与组织机制(管理)并列在一起。

可以根据效率互换两者。

  二是社会道德观

  即管理的合法性。

在资本主义制度出现之后,仰慕者们一直宣称个人的个人利益会产生社会福利。

刚刚进入学术界的年轻的德鲁克并不完全同意,他担心“工业人民”的未来。

  大约20年后,德鲁克在个人利益和社会利益之间找到了桥梁,那就是管理。

  通过管理,每个组织中的个人都愿意承担责任并为组织外部的客户创造价值。

个人的努力可以增加社会福利; 个人责任和社会责任是统一的。

  通过认识到管理的社会意义,德鲁克非常重视管理者的价值观和“博雅”的价值观。

  2。

博雅管理

  德鲁克在晚年将管理定义为人文艺术。

老实说,我完全不同意这种中文翻译。

相比之下,先生

邵明禄称“技术自由”可能更接近德鲁克的初衷。

  由于汉字字面意义的指导性和暗示性意义,人们一看到“博雅”便会想到宽广而优雅,他们看起来如此高端和精英。

实际上,德鲁克反复强调,管理与人格和知识无关,每个人都可以学习。

  我认为“自由艺术”具有三个含义:

  首先是自由,个人主义和人道关怀的概念。

这里的核心是使其他人自由。

之前已经说过了。

  第二个是解决特定情况和方案时的动态,机动性和实践丰富性。

在中文中,它是折衷的。

  第三,管理技能达到了更高的水平,他们已经进入解决牛和流水的自由领域。

自由是美的象征,是艺术的灵魂。

最终,德鲁克将管理归因于艺术与自由,以及灵魂的解放,这为创新提供了无穷的源泉。

  当然,从语言学的角度来看,我不反对文科管理的概念。

现在已经达成共识,请继续。

  根据我的有限观察,很少有中国公司实际从事文科管理。

公司的成长阶段和竞争环境以及商业文明和文化传统的程度是有原因的。

  在当今环境下,越来越多的公司实施具有高任务,高压力,高激励和高淘汰率的高能量文化(我将其概括为高能量组织)。

这种法制的执行机制更加强大。

受长期权力文化影响的管理人员常常缺乏对下属的尊重,有些管理人员缺乏自律。

  一些宣传儒家文化的公司不是基于个人,而是基于集体。 通过教育,影响和控制员工的思想,这与真正的文科相去甚远。

在文科管理有实施的土壤之前,可能有必要等待90年代后和00年代后成为企业的主体。

  美国著名的Drucker研究员,Drucker的朋友和同事(克莱蒙特大学Druck-Ito Masahiro研究生院管理学院)认为,Drucker的文科思想在美国也已“失传”。

  3.目标管理

  作为从事管理咨询实际工作的管理创始人,德鲁克没有谈论一些广泛而雄心勃勃的想法,只设计了一些没有实际意义的模型,例如一些空洞的学习型管理学者。

他提出了许多简洁,实用,重要的管理方法,目标管理就是其中之一。

  我个人认为,这是德鲁克对管理科学的最大贡献,并且与泰勒的科学管理处于同一水平。

  西方也有管理学者认为目标管理是管理领域的哥白尼革命。

目标管理不同于人们通常理解的KPI管理。

它强调员工的自我管理:员工参与目标设定,对目标做出承诺并自动完成目标。

  德鲁克通过观察愿意为第二次世界大战期间的国家胜利承担责任的普通工人的行为,对自己的员工充满信心(他的人性假设是积极的)。

  管理人员的主要任务是激发员工承担责任的意愿,并为员工创造权力下放条件以完成其职责。

负责人是德鲁肯尼茨的核心管理理念。

  目标管理统一了员工的个人理性和组织理性。

员工承担和承诺的责任是组织责任的一部分; 员工的自愿和自主行为是组织协作行为的一部分。

所谓的心无处不在,能量无处不在。

通过目标管理,德鲁克解决了组织悖论:个人与组织如何兼容。

  目标管理的另一个重要功能是关注系统的结果和输出。

这反映了德鲁克一贯的注重结果的思想。

中国企业家任正非,何向健,李东升等

所有人都对此表示赞赏,并提出了一种胜利文化,一种与食物作斗争的文化以及一种表演文化。

  与纽约大学(在日本乃至世界各地享有盛誉的质量管理硕士)的德鲁克(Drucker)合作过的戴明(Deming)并没有认真对待反对管理。

他认为过程比结果更重要(PDCA Deming同时考虑了结果和过程)。

  在实施目标管理期间,有必要注意组织内部的共识。

从上到下的共识(包括目标以及实现目标的手段)要求建立共同的事实基础,透明的信息环境以及充分的沟通。

  为了使员工愿意长时间承担责任,除了授权外,还必须对他们的绩效进行公正的评估。

因此,德鲁克非常重视管理/领导者的诚信。

  我认为,这是有效实施目标管理的必要条件(充分条件是信息和数据)。

  德鲁克的管理层收购思想和方法并不完全源于以人为本的价值观,还与对企业管理实践的观察有关。

  亨利?

福特(旧福特)不信任经理,并在他们周围安排间谍。

专制,受监控的管理层几乎使公司破产(他的孙子亨利?

福特II通过变革使公司重获新生。

  通用福特的分散管理与老福特的方法相反。

在通用汽车公司中,上级和下级之间的权力分配在某种程度上类似于负面清单:只要没有上级决定的规定,下级就可以自主地做出决定。

  基于这种比较,德鲁克主张该组织是一个社区,应从下至上推动并由自身来控制。 而不是自上而下,由外部控制并由命令运行。

  根据我的观察可能并不全面,在目标管理诞生之后,一些传统企业并未真正实施它,而命令式KPI方法仍然是管理的主流。

  但是,在1970年代,Inter和Oracle等许多基于技术和知识的公司开始使用OKR实施目标管理,而Google等新公司则将其应用到了新的高度。

  目标管理已传播到中国,这意味着大多数公司仍然喜欢KPI方法。

但是,在平台组织和自组织的条件下,自治管理将开花新花。

  4.生产经理

  “有效经理人”(原译为“有效经理人”)是一部影响数百万经理人的伟大著作(1966年第一版)。

许多人已经从这本书进入了德鲁克世界。

  我也是。

大约在1998-1999年间,我与包铮,彭建峰等人合作。

在TCL集团的咨询项目中,

鲍先生参观了“有效经理”讲座,我听了几次。

这本书很小,大约有十万个单词,写作很流行,但是不容易理解。

许多人经常阅读它,而没有“有效地”阅读它。

  首先,什么是经理。

  首先,管理者是所有权和管理权分离的产物。

  经理不是股东(主要是控制人)的私人代表,而是组织的负责人。

经理是因为责任而存在。

  其次,经理不一定是团队负责人,有些知识工作者也是经理。

  这与我们通常的理解不同。

经理之间的区别基于他们是否通过决策为组织做出了贡献。

  第三,管理者不是才华横溢的天才。

甚至可以说每个人都是经理。

  其次,什么是有效的或有效的。

  有效手段产生结果。

管理必须产生结果。

结果显示并存在于公司外部,而不是内部。

也就是说,检验结果的唯一标准是客户价值。

  说到结果,德鲁克认为结果来自机会,并且通常分布在企业的较少区域中,因此需要重点关注。

管理者的有效性是一种可以训练和学习的技能,并且是一种习惯(我认为这是最重要的)。

  需要指出的是,德鲁克提出有效的管理者与知识工作者的出现和成长有关。

这些人一方面具有超越经济利益的动机和追求,另一方面又不愿受到控制和操纵,希望拥有一些自由。

成为一名有效的经理可以实现自己的自我价值。

  同样,是什么阻止我们成为有效的管理者?

  管理人员经常处于别人占用时间的情况(场景)中。

就像我们小组中的许多老板和高管一样,坐在办公室里思考重要问题时,客户通过电话打电话,有人来报告并签名。

  从空间的角度来看,我们处于一个习惯于关注内部问题的组织中,并且常常会受内部问题的困扰。

此外,我们经常陷入当前的问题和困难之中,纠缠于一些矛盾之中,没有时间关注外部和结果。

  最后,您如何成为一名有效的经理?

德鲁克提出了一些建议。

  1)掌握你的时间

  时间是我们最重要和最稀缺的资源。

为了使管理人员有效,他们可能不是从工作开始,而是从时间开始。

如果您可以委托他人来做,那么您就不要自己做,同时,您也善于整合分散的时间。

  2)总是问自己:我能做些什么

  这里的贡献是对外部结果和绩效的贡献。

没有贡献,管理者就没有价值。

这意味着我们的重点是不确定的市场和客户价值。

  3)利用人的力量

  这对他人和您自己都是正确的。

人的本能常常使人们注意别人的缺点。 自我认知中的盲点通常会使自己及其缺点更具竞争力。

充分利用人们的优势可以事半功倍。

  德鲁克重视人际交流,但他强调,与其关注与他人的关系,不如关注另一方可以做什么。

这是基于理性合作的原则,而不是庸俗的,在情感上谈论关系,成为人类并强调情商的原则。

  您是否喜欢某人并不重要。

重要的是他扮演什么角色。

  德鲁克用四个句子总结了有效的人际关系:沟通,团队合作,自我发展和成就他人。

  4)优先事项

  德鲁克说,有效的经理人需要首先做大事,不要去问次要的事情。

  重要的是什么?

它有益于未来和机遇。

管理者需要知道如何放弃。

如果一开始没有做任何事情,现在还会做吗?

如果答案是否定的,请不要这样做。

  之所以有些经理总是忙于眼前和肤浅的事情,以及为什么他们总是在可以产生成果的未来和迫切需要解决的过去之间徘徊,是因为我们总是根据员工的内部压力来安排工作顺序 组织。

  有效的经理人必须集中精力并专注于一次完成一项工作。

计划开展新业务时,必须删除旧业务。

这只是对我们一些盲目的多元化老板的警告。

  5)决策要素

  在“高效经理人”中,德鲁克谈到了经理人如何制定决策。

  德鲁克概述了决策的五个要素:

  首先,了解问题的本质。

  通过系统,规范和原则可以解决经常发生的问题; 真正的偶然性和特殊问题很少见。

因此,有效的管理者并不总是做出决定。

当遇到新问题时,需要形成新的假设并用科学方法进行验证。

  其次,找到问题的边界条件。

  决策首先要有明确的目标,并在此基础上理解决策所依据的规范。

边界条件是实现目标的限制。

我们需要了解实际的约束条件(不能被错误和模糊的边界所误导),并且需要澄清某些约束条件的最低要求(底线)。

在我的理解中,边界是目标值的必要影响因素。

  以外部边界为例,选择什么样的新业务,需求必须是真实的并且具有一定的能力。

  以内部边界为例,如果要从机会增长转变为系统增长,则需要一个组织系统。

您需要研究什么是正确的决定,而不是可以接受的妥协。

  折衷是组织的普遍问题。

决策首先必须是正确的,其次,他们可以考虑可以在哪里工作并做出妥协。

  第三,我们需要研究什么是正确的决定

  第四,决策计划考虑了执行措施,因此决策成为可以执行的行动。

  任何决定都需要回答以下问题:谁能理解,谁会做,应该采取什么行动,如何使其可执行以及如何与表演者的能力相匹配。

  第五,在决策过程中需要反馈,以验证决策是否有效和正确。

用今天的话来说,它是不断迭代的。

  关于经理的决策行为,德鲁克认为,决策通常不是对与错之间的选择,而是推测对与错之间的选择。

决策的第一步不是收集事实,而是先获得见识。

  这意味着在检验假设之前就进行了假设。

验证需要事实依据,但是在寻找事实时,必须具有衡量和判断事实的标准。

  做出决定时,您应列出尽可能多的选项,然后选择适当的选项。

作为决策的另一选择,应注意负面意见。

用今天的话来说,负面意见是战略储备,企业需要在战略管理层面建立蓝军机制。

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